Om value stream mapping te begrijpen, moeten we eerst begrijpen wat een “waardestroom” is. Eenvoudig gezegd is een waardestroom een reeks stappen die plaatsvinden om het product of de dienst te leveren die de klanten willen of nodig hebben. Om het product of de dienst te leveren die de klanten wensen, heeft elk bedrijf een aantal stappen die nodig zijn. Door de waardestroom in kaart te brengen, kunnen we beter begrijpen wat deze stappen zijn, waar de waarde wordt toegevoegd, waar niet, en nog belangrijker, hoe we het collectieve proces kunnen verbeteren. Value stream mapping (VSM) biedt een bedrijf een gestructureerde visualisatie van de belangrijkste stappen en de bijbehorende gegevens die nodig zijn om verbeteringen te begrijpen en op een intelligente manier aan te brengen die het hele proces optimaliseren.
VSM kan een geweldig hulpmiddel zijn om te bepalen hoe leveringsketens kunnen worden verbeterd die complexe processen vereisen. Als je een zeer complex proces hebt, kan VSM worden gebruikt om een alomvattend beeld van en inzicht in het hele proces te krijgen, of het kan zo gericht zijn als nodig is op een segment van het proces om specifieke doelen te bereiken.
Het is belangrijk om op te merken dat het begin- en eindpunt van het in kaart brengen en het continu verbeteren van het proces, kunnen verschillen afhankelijk van je doelen en doelstellingen. Je zult ook merken dat één bedrijf verschillende waardestromen kan hebben. Er kunnen waardestroomkaarten worden gemaakt voor elk afzonderlijk product en elke afzonderlijke dienst voor elk type bedrijf. Maar voor het doel van deze discussie en zodat je beter begrijpt hoe je dit in de echte wereld kunt toepassen, zullen we ons richten op VSM zoals het betrekking heeft op functieontwikkeling voor bedrijfssoftwareoplossingen met behulp van een vereenvoudigde watervalmethode.
In tegenstelling tot proceskaarten of stroomschema’s, die alleen de stappen in het proces laten zien, laat een VSM aanzienlijk meer informatie zien en gebruikt het een heel ander, meer lineair formaat. De VSM stelt het team en de leiding in staat om te zien waar de werkelijke waarde wordt toegevoegd in het proces, zodat ze de algehele efficiëntie van de levering van een softwareproduct of functie verzoek kunnen verbeteren en niet alleen het aantal stappen.
Terminologie en symbolen en wat ze betekenen
Met zoveel informatie in een VSM is het geen verrassing dat er termen en functies zijn die enige uitleg nodig hebben. Hoewel we een aantal van de gestandaardiseerde VSM-kenmerken zullen uitleggen, moeten we er rekening mee houden dat ze kunnen worden aangepast om specifieke doelen te bereiken. Zo kan elke waardestroomkaart enkele elementen bevatten die uniek zijn.
Productstroom
Dit gedeelte brengt de stappen van de ontwikkelingslevenscyclus van concept tot oplevering in kaart. Afhankelijk van je doelstellingen kan dit echter worden toegespitst op specifieke delen van het proces, zodat het zo gedetailleerd of hoog niveau wordt als nodig is. Het toont meestal zowel de taak die wordt uitgevoerd als de persoon of het team dat de taak uitvoert in het vakje er direct onder. Onder deze vakjes zie je kleinere velden met belangrijke procesgegevens. Om het in dit voorbeeld eenvoudig te houden, hebben we ervoor gekozen om slechts een paar gegevens te tonen. C/T staat voor “Cyclustijd” en S/T voor “Insteltijd”. In de praktijk kunnen VSM’s echter een willekeurig aantal gegevenspunten opnemen in dit gedeelte, waarbij relevante informatie wordt benadrukt. De gele driehoeken tonen de wachtrij van functies in elke fase van het proces. De gestippelde pijlen van het ene stadium naar het volgende worden “pushpijlen” genoemd. Ze laten zien waar het product van het ene stadium naar het volgende wordt gepusht in plaats van getrokken.
Tijdladder
De tijdladder biedt een enigszins simplistische visuele weergave van de tijdlijn van de waardestroom. Het bovenste deel van de tijdladder geeft de gemiddelde tijd weer die een functie doorbrengt in de wachtrij of wachttijd bij elke fase of poort in het proces. Het onderste deel van de tijdladder toont de gemiddelde tijd dat er actief aan elke functie is gewerkt, of specifieker, wanneer er daadwerkelijk waarde wordt toegevoegd aan de functie/het product tijdens die specifieke fase.
Cyclustijd (C/T)
Is de frequentie van geproduceerde eenheden/functies of de gemiddelde tijd tussen de voltooide productie van één eenheid/functie en de voltooide productie van de volgende. In ons scenario van feature ontwikkeling voor een bedrijfssoftwareoplossing is de cyclustijd de gemiddelde tijd die verstrijkt tussen de voltooiing/implementatie van het ene feature verzoek en de voltooiing/implementatie van het volgende.
Instellingstijd (S/T)
Is de hoeveelheid tijd die nodig is om een bepaalde stap voor te bereiden. Voor toepassing op softwareontwikkeling kan dit, afhankelijk van de stap, de hoeveelheid tijd aangeven die nodig is om te begrijpen wat er specifiek wordt gevraagd of de tijd die nodig is om een testomgeving te configureren, op te starten of toe te wijzen.
Uptime (%)
Geeft je een idee van het percentage van de totale tijd dat de processen of systemen daadwerkelijk actief zijn.
Doorlooptijd
Is de meting van de gemiddelde tijd die nodig is voor één functie verzoek om het hele concept van de ontwikkelcyclus tot aan de oplevering te doorlopen, of van het begin tot het einde van het hek.
Takttijd
Is een term die vaak wordt gebruikt bij value stream mapping. Het verwijst naar de snelheid waarmee je je producten moet produceren om aan de vraag van de klant te voldoen.
Kaizen Burst
(Ook bekend als Kaizen Blitz) verwijst naar een uitbarsting van teamactiviteit (3-5 dagen) die gericht is op het oplossen van specifieke uitdagingen. Waar het doel van de mapping activiteit het identificeren en plannen is, is het doel van een Kaizen burst het bereiken van de daadwerkelijke oplossing. Het kan worden gebruikt om problemen aan te pakken die niet zo snel worden opgelost als oorspronkelijk gepland. Een voorbeeld hiervan is het aanpakken van een grote hoeveelheid items in een werkwachtrij, om deze terug te brengen tot een beter beheersbaar niveau, of een willekeurig aantal andere kwesties. Het doel is om de energie en middelen van een team te richten op een bepaald probleem, proces of activiteit in een poging om de belemmering, verspilling of oplossing snel te verwijderen. Kaizen burst activiteiten kunnen een belangrijk onderdeel zijn van prestatiemanagement om barrières aan te pakken en oplossingen te creëren terwijl je van het ene niveau van waardestroom prestatie naar het volgende gaat.
Geschiedenis van Value Stream Mapping?
Value stream mapping is de afgelopen jaren steeds populairder geworden en wordt door velen nog steeds beschouwd als een relatief nieuw hulpmiddel om de bedrijfsefficiëntie te verbeteren. Ondanks dat relatief nieuwe gevoel, bestaat het al een tijdje en heeft het al een aantal verfijningen ondergaan.
Het in kaart brengen van waardestromen gaat terug tot meer dan 30 jaar geleden, tot de techniek van het visueel in kaart brengen die werd gebruikt bij Toyota Motor Corporation. Het stond toen bekend als de “materiaal- en informatiestroom”. Het ontstond toen de focus van het bedrijf verschoof naar een beter begrip van de materiaal- en informatiestroom door hun organisatie. De populariteit van deze techniek groeide toen Amerikaanse bedrijven de efficiëntie en consistentie van de activiteiten van Toyota observeerden en bestudeerden.
De term “waardestroom” werd voor het eerst gebruikt in het boek “The Machine that Changed the World” (1990) van James Womack, Daniel Jones en Daniel Roos. Daarna werd het verder gepopulariseerd door een ander boek, “Lean Thinking” (1996), ook geschreven door James Womack en Daniel Jones. Deze boeken lanceerden in wezen de Lean beweging. Ze definieerden de waardestroom als “de opeenvolging van activiteiten die een organisatie onderneemt om te voldoen aan een verzoek van een klant”.
Toen de Lean-beweging op gang kwam, deed de techniek die Toyota had ontwikkeld om de waardestroom in kaart te brengen dat ook. Het is zich blijven ontwikkelen tot wat we nu kennen als value stream mapping, wat veel beter toepasbaar en bruikbaar is voor bedrijven en waardestromen van alle soorten.
Conclusie
Uiteindelijk is het doel om een bedrijfscultuur te ontwikkelen die het best mogelijke product levert om aan de behoeften en verwachtingen van de klant te voldoen of deze te overtreffen. Dit gebeurt uiteindelijk door voortdurend verbeteringen aan te brengen in de waardestroom. Naarmate de behoeften en verwachtingen van onze klanten veranderen, zullen ook onze waardestromen voortdurend moeten veranderen en evolueren.
